Анатолий Карачинский: «Инженеры — такое же преимущество России, как нефть»

Анатолий Карачинский: «Инженеры — такое же преимущество России, как нефть»
6 Марта 2014
Несмотря на активную риторику, российское государство немного делает для реальной поддержки высокотехнологичной отрасли. Тем не менее, российские IT-компании стремительно растут, а лидеры этого рынка — например, IBS Group — уже стали транснациональными корпорациями. В интервью «Ведомостям» основатель и президент IBS Group Анатолий Карачинский рассказывает о том, как такое оказалось возможным, и делится своим взглядом на перспективы глобального рынка технологий.

— У IBS Group в 2012 финансовом году были очень хорошие показатели — и рентабельность почти 10% составила, и дивиденды вы в пять раз выше заплатили, чем годом ранее…

— Мы постоянно растущая компания, которая демонстрирует стабильный рост много-много лет.

— Было ли это связано с ростом всего рынка? Или на рынке ситуация была другая?

— Тот год был хороший в том смысле, что еще не наступила сегодняшняя экономическая нестабильность в Европе. Поэтому и мы показали хорошие результаты. А дивиденды выше, потому что мы сейчас не очень видим возможности использовать эти деньги на покупки других компаний. Мы пока не видим, что можно было бы большого или хорошего купить. И вообще, мы считаем, что органически растущим компаниям — а мы органически растущая компания — покупать, в общем, ничего не надо, потому что переварить и органический рост, и поглощение очень тяжело. Когда мы перестанем органически расти — тогда будем смотреть на какие-то поглощения.

— Но у вас же был опыт с покупкой «Борласа»?

— Опыт был, и это был хороший опыт. Мне кажется, рынок не до конца осмыслил эту сделку. Если посмотреть на структуру нашего бизнеса сегодня, видно, что мы прекрасно интегрировали «Борлас», включили их бизнес-единицы в свою структуру. Да, у акционеров «Борласа» были ограничения на уход из компании в течение трех лет, и когда действие соглашения закончилось, люди выбрали уход из компании, заранее нас предупредив: «Знаете, мы все-таки хотим уйти и попытаться еще раз создать свой бизнес». Это их право. Мы с ними прекрасно расстались. Более того, мы с ними договорились и выкупили обратно ту долю в сегменте IT-услуг, которую они получили в результате интеграции. Эта доля была обменяна частично на деньги, частично мы отдали им какое-то количество людей, которых они попросили. Но интегрировали мы в 2007 г. 600 человек, а отдали менее 200. Те технологические направления, которые нам были нужны, остались у нас, и мы продолжаем их развивать. Поэтому этот опыт, я считаю, был полезный и позитивный.

- В структуре выручки IBS Group более 50% генерирует Россия. А какие зарубежные проекты для вас крупнейшие?

- Мы, наверное, уже стали транснациональной компанией, работающей по всему миру; легче сказать, где нас нет. Мы практически не присутствуем в Африке и Латинской Америке — во всем остальном мире мы работаем.
Крупнейшими проектами за рубежом для нас продолжает оставаться разработка программного обеспечения, где финансовая сфера занимает первое место по объему бизнеса. Самые крупные наши заказчики здесь — это Deutsche Bank, UBS, Citi, Merrill Lynch и другие западные финансовые институты, для которых у нас работает более 2500 человек. Только на один Deutsche Bank у нас постоянно работает больше 1000 человек.
В финансовом софте мы, наверное, сейчас один из крупнейших разработчиков в Европе. Мы много занимаемся разработкой трейдинговых систем. Очень много систем, которые мы разработали, связано с управлением рисками — после 2008 г. возник устойчивый запрос на создание совершенно новых технологий, управляющих рисками, начиная от кредитных рисков и кончая суперсложными вещами вроде управления рисками при деривативных операциях, где существенно больше математики, чем программирования. Очень часто к нам приходят за системами моделирования, когда моделируются целые рынки с широким набором финансовых инструментов. Это попытка на базе имеющейся информации предсказать поведение тех или иных финансовых инструментов, поведенческих моделей клиентов и так далее. Очень интересная и, я бы сказал, суперинновационная работа для банков — это то, что мы называем Big Dat a: совершенно новые инструменты обработки информации, нахождение взаимоотношений между сегментами разнородной информации.
Конкуренция в мире очень усилилась, и все стараются найти новые подходы и решения старых задач. В этом и состоит инновация: если ты нашел такое решение, а твой конкурент нет, и это позволило тебе сократить расходы на 2-3%, снизить риски на 5% - то ты уже вырвался вперед. Мне очень нравится ответ главы Walmart (самого крупного и успешного ритейлера в мире) на вопрос, в чем секрет их успеха. Он отвечал: никакого секрета нет — у нас просто очень хорошая программа, которая управляет товарными запасами на 2% лучше, чем все остальные.
Почти для всех банков мы делаем системы, связанные с мобильными решениями. Начиная от интернет-банкинга для новых технологических платформ и кончая новыми подходами к взаимодействию с клиентом в мобильной среде.
Потребности финансового сектора в наших услугах только растут, потому что современный банк — это большая IT-компания. В основе работы любого банка, прежде всего технические решения, и там требуется надежность и очень большая скорость разработки.

— Какие еще есть клиенты, кроме банков?

— Потрясающие инновации сейчас происходят в автомобильном секторе. Автомобиль все больше и больше напоминает компьютер на колесах. Так получилось, что мы лет семь назад начали работать с крупнейшими европейскими компаниями, которые интегрируют внутри автомобиля множество элементов и систем, выпускаемых разными производителями. В итоге программы, разработанные нашими инженерами, используются сейчас в автомобилях BMW, Audi, Mercedes, Porsche и ряде других, недавно мы начали работать с Ford.
Сегодняшние наши проекты определят, каким автомобиль будет через три-четыре года. Мы разработали целую платформу, которую назвали iviLink, и она позволяет автопроизводителям делать массу новых вещей быстрее и дешевле, чем раньше. Это навигация нового поколения, вещи, связанные с коннективностью: в будущем автомобиль будет все время находиться онлайн.

Сейчас тратится очень много сил и инвестиций на создание совершенно новых, более удобных интерфейсов, для того чтобы вы могли коммуницировать с автомобилем. Этот интерфейс предусматривает не только графическое отображение информации, но и управление голосом и целый ряд других вещей, абсолютно меняющих возможности, которые есть у человека сейчас. Компьютерные системы, которые установлены в автомобиле, все больше берут на себя функцию эффективного ассистента водителя, пытаются дать больше полезной информации, облегчающей вождение машины и делающей управление более безопасным. Разработка систем активной безопасности пока находится в самом начале: когда автомобили видят друг друга, понимают, кто за рулем, когда есть возможность быстро составить портрет водителя с его особенностями — кто-то ездит быстро, кто-то резко тормозит и так далее. И благодаря обмену информацией между автомобилями есть возможность снизить риски управления — например, увеличивая разрыв между автомобилями, когда впереди едет водитель, имеющий привычку резко тормозить. Соответственно, встает все больше задач по интеграции в автомобиле разных мультимедийных систем, причем так, чтобы любое устройство можно было включить одним кликом. И еще один очень важный элемент, в котором тоже много технологий и инноваций, — это контроль за состоянием автомобиля онлайн, сбор информации со всех элементов автомобиля и ее обработка. Это будущее.

— Как вам удалось получить контракты с крупнейшими автопроизводителями?

— Это был достаточно долгий процесс. Усилия многих российских компаний, в том числе и нашей, привели к тому, что повысился авторитет российских программистов в мире. Сегодня читаешь западных аналитиков и видишь, как они, уже не стесняясь, говорят: программисты из бывшего СССР — одни из самых креативных разработчиков. Это, конечно, благодаря нашей системе образования, которая принципиально отличается от западной. В каких-то вещах — например, для менеджмента, юристов, врачей — она, наверное, уступает западной, а для инженеров она значительно лучше. Мы страна инженеров, хотя, к сожалению, это свое преимущество не используем так, как используем то, что мы страна нефти и газа. Все чаще западные компании ищут разработчиков в Восточной Европе.
И семь лет назад к нам пришел запрос от немецкой компании Harmann, крупнейшего европейского автомобильного интегратора, который работает со всеми основными автопроизводителями Европы. Мы выиграли тендер, предложили решение, сделали его, им понравилось. А на Западе устроено так: если ты сделал что-то классно, то с тобой продолжают работать. Так было и в этот раз: один проект, второй, третий. В итоге у нас появилась глубокая экспертиза по тому, как программировать так называемые мобильные управляющие устройства. Потом мы обнаружили, что многие проблемы с этими устройствами можно решить, если сделать эффективную, надежную и удобную платформу, чтобы создавать на ней системы для будущих автомобилей.
Всех интересует одна вещь: снизить стоимость новых инновационных решений. Как только ты им показываешь, что ты это понимаешь и умеешь это делать, то становишься крайне востребованным.
Так же мы попали в телекоммуникационный сектор. Семь лет назад к нам пришла Nortel, тогда один из крупнейших производителей телекомоборудования, у которого была очень известная и популярная система Meridian. В какой-то момент Nortel стала понимать, что эта огромная АТС может быть заменена одним большим компьютером, что будет дешевле и обеспечит больше возможностей. И они попросили нас повторить hardware-решение в виде решения софтверного, что мы и сделали. После этого они захотели, чтобы мы сделали еще ряд решений. Потом появились другие клиенты — Avaya, Juniper Networks, T-Mobile, Ericsson. Когда Nortel обанкротилась, мы испугались, что потеряли клиента, на которого работало около 800 человек. Но его по частям раскупили другие компании — и наша работа продолжилась, только для других клиентов.
Очень интересен энергетический сектор. В 2004 г. появился очень интересный стандарт ZigBee — тогда абсолютно теоретический, предполагающий выпуск очень маленького чипа, который бы видел другие чипы в беспроводном режиме. Сейчас мы все знаем стандарт Bluetooth, когда два чипа — например, в телефоне и в наушниках — друг друга видят. Потом появилась задача, чтобы чипов было бесконечное количество и они все друг друга видели и могли передавать друг другу информацию, образуя сеть. Причем задача стояла так, чтобы они взаимодействовали не на расстоянии 3-15 м, как в Bluetooth, а на сотнях метров, до километра. Приложений на базе таких чипов может быть сколько угодно: в каждую вещь можно встроить такой чип, и они будут взаимодействовать. Даже появился специальный термин — интернет вещей.
В 2006 г. мы начали проектировать такой чип, создав компанию Meshnetics. Нашими конкурентами тогда были Texas Instruments и Motorola. Нам просто повезло: и Motorola, и Texas Instruments, которые имели доступ к самым совершенным технологиям, проектировали чипы сразу полностью на кремнии, а у нас доступа к таким технологиям производства не было, поэтому мы стали проектировать чип из модулей. Разница в размерах была небольшой, разве что экспертиза по антенне у нас была повыше — в результате в пике наш чип видел другие чипы на расстоянии 16 км, а у лучшей из разработок конкурентов было, по-моему, 4 км.

Но в 2006 году, когда это все начиналось, никто еще не понимал, к чему это приведет. А через два года обнаружилось, что есть большое количество сложных задач, в которых эти чипы можно использовать. К ним начали подключать сенсоры, которые могли измерять температуру, угол наклона, свет, вибрацию. Для обработки этой информации требовалось много памяти и мощный процессор. Поскольку ребята из Texas Instruments и Motorola все спроектировали на кремнии, быстро нарастить размер памяти на чипе они не могли. А мы, поскольку проектировали из модулей, смогли легко увеличить память. У них все получилось подешевле, чем у нас (экспериментальный образец стоил что-то около $8 против наших $12), но оказалось, что всех волновала не столько цена, сколько то, какие задачи можно решать на этом чипе. И когда стало понятно, что у нас одно из лучших в мире решений, то к нам пришла фирма Atmel, один из крупнейших чипмейкеров в мире на тот момент, и сделала нам предложение, от которого мы не смогли отказаться. Но мы поставили условие: они получают технологию, но команда останется у нас в Luxoft.
В этот момент в США появился закон о green energy, который требовал оборудовать все счетчики чипом, поддерживающим беспроводную связь. Это, во-первых, позволяет энергетическим компаниям автоматически собирать информацию о потреблении электроэнергии (что значительно дешевле — машина просто объезжает город и снимает данные со всех счетчиков). А во-вторых, в момент нехватки энергии можно отключать не целые районы, как раньше, а конкретные устройства у каждого потребителя, которые наименее критичны, — бассейны, кондиционеры и так далее. В итоге мы стали делать проекты в энергетическом секторе и у нас появилось там много клиентов, для которых мы делаем решения «завтрашнего дня» или даже послезавтрашнего: Alstom, Areva, General Electric.

— В конечном счете все эти разработки нацелены или на то, чтобы заработать больше, сэкономив на затратах, или на улучшение каких-то потребительских качеств продукта.

— Конечно. Например, очень интересно, как за последние годы изменился подход человека к покупке машины. Очень мало кто изучает двигатель или подвеску — человек хочет купить машину, в которой безопасно, комфортно, стоит хорошая навигация, встроены какие-то удобные гаджеты, к которым легко подключиться, чтобы дети, сидя сзади, могли посмотреть мультфильмы и т. д. То же в энергетике: мы придумываем решения, которые позволяют компаниям сэкономить и дать клиенту почувствовать, что у них лучшее обслуживание.
Исторически одним из самых первых наших секторов была авиация. Этот сектор был самым первым и самым потрясающим, потому что нам повезло работать с Boeing. Boeing — это великая инженерная компания, с которой мы работаем уже 12 лет. Их способность управлять большим количеством компаний, не пытаясь их поглотить или нанять людей из них, потрясает. Они являются лучшим примером интегратора, производящего очень инновационные и сложные продукты, которые уже, наверное, не способна сделать ни одна компания в мире самостоятельно. Мы сделали больше 100 проектов для Boeing, многие из которых в самых важных сферах деятельности компании — например, в области сервисного обслуживания самолетов.
Благодаря Boeing мы получили доступ на авиационный рынок и сейчас очень много работаем с компаниями, которые производят навигационные системы, карты, резервируют билеты, занимаются международной авиационной логистикой… А в последние годы мы начали работать и с российскими производителями — Объединенной авиастроительной корпорацией.
Еще один важный сегмент в разработке ПО — это технологический сектор. Мы работаем и с IBM, и с Hewlett-Packard, и с Dell, и с Intel, и с AMD… Для Dell сделали уникальную систему, управляющую всем ее производством и сбытом (это семь заводов в семи разных странах). Это было крупнейшее внедрение Oracle в мире.
У нас очень богатый опыт работы с Embedded Software (встроенное ПО. — «Ведомости»), и мы много работаем с производителями оборудования. Например, для производителя процессоров AMD наши программисты много делают, чтобы их графика на компьютерах и игровых устройствах стала еще лучше.

— В целом софтверная индустрия сейчас на подъеме?

— В мире сейчас происходит самая большая технологическая революция, которую только можно себе представить. И в основном в компьютерном мире.
Все, что было сделано за последние 20-30 лет в области промышленного ПО, было сделано в некоторой парадигме — архитектуре, придуманной Microsoft. Фактически это была монополия Microsoft — была одна платформа, большинство корпоративного программного обеспечения разрабатывалось на ее базе. Но буквально за последние три года произошли колоссальные изменения. Больше нет монополии Microsoft, мы стремительно уходим от аппаратной архитектуры «клиент — сервер», быстро мигрируем в различные мобильные устройства. Появляются все новые и новые платформы - iOS, Android, Windows 8, и мы не знаем, сколько их еще будет. Все меньше потребителей хотели бы использовать десктоп, стоящий на столе, — они хотят использовать новые мобильные системы на новых платформах. Это значит, что надо переписывать старые системы.
Стремительно развивается cloud (облако). Серверы, коммуникационное оборудование, корпоративные вычислительные центры стремительно уходят в cloud, к тем, кто может всей этой инфраструктурой управлять более эффективно. Использовать cloud — это значительно дешевле для крупных и средних компаний, но это тоже потребует переписывания старого программного обеспечения.
Мало того, процессоры стали настолько дешевые и миниатюрные, что их можно теперь встраивать куда угодно. Мы видим, что, например, телевизоры становятся похожи на компьютеры — к ним можно подключать диски, можно использовать их для выхода в интернет, они понимают разные протоколы. Даже в кофеварке уже есть процессор. Мир электронных вещей стремительно растет, но все это тоже надо программировать.
Таким образом, в мире предстоит бум переписывания старых систем и разработки совсем новых, который потребует огромного количества программистов. А в мире программистов не очень хватает. В развитых странах 20 лет назад учиться на инженера было не модно: все хотели быть инвестиционными банкирами, юристами, врачами. У инженера тогда была не самая большая зарплата. В Америке на не гуманитарных специальностях 10 лет назад училось 17% студентов, в Европе — 22%, а у нас — больше 50%. И вот сейчас, когда наступает десятилетие технической революции, инженеров во всем мире будет страшно не хватать, поэтому то, что у нас эти инженеры есть, — это наше колоссальное преимущество. Такое же, как нефть. Это хорошо бы понять.

— Понять кому? Государству?

— Конечно. Я последние лет семь-восемь постоянно слышу слова о том, что надо развивать высокотехнологический экспорт. Вот мы типичный образец высокотехнологичного экспорта. И не мы одни — таких компаний много. Мы же не просто экспортируем какой-то продукт, а каждый день в острой конкурентной среде бьемся за деньги, которые придут в страну. Причем делаем это абсолютно прозрачными и понятными методами. Тут нет никакой политики: если мы лучше — мы выигрываем конкурс, делаем продукт — и в страну приходят деньги, рабочие места и, что самое важное, знания. Если есть задача как-то развивать эту отрасль, тренировать мозги — значит, это надо делать. Возьмите любую из высокотехнологичных стран — в каждой действуют программы развития, поддержки IT-индустрии с целью получить какой-то реальный результат.
Увеличить высокотехнологический экспорт — это огромная работа. Здесь есть проблема образования, которое нужно развивать, причем очень точечно. Есть вопрос поддержки компаний — если мы хотим, чтобы нашим национальным достоянием был не только «Газпром». Понятно, что и Microsoft и Google появились в США в том числе и потому, что была создана благоприятная среда для развития подобных компаний. То есть государство в их успехе сыграло определенную роль, пусть не решающую. И понятно, что, когда теперь весь мир работает на устройствах Apple, это полезно американскому государству.
В этом смысле в нашей стране делается очень немного. Кроме снижения ЕСН два года назад, что позволило нам иметь налоговую нагрузку всего в два раза больше (до этого было в четыре), чем у наших конкурентов из Индии, Китая, Белоруссии и с Украины. Больше ничего, при том, что отрасль (экспорт программного обеспечения) в последние 10 лет растет со скоростью в среднем более 30% в год.

— Какие механизмы поддержки вам нужны?

— Простые, элементарные вещи. Например, во всем мире государство поддерживает высокотехнологичный экспорт таким инструментом, который называется страхование экспорта. Работая для западного клиента, мы по большому счету продаем ему свое время. Я отработал месяц — выставил ему счет. Каждый месяц мы выставляем таких счетов на $35-40 млн, а заплатить они могут не раньше чем через 60 дней. Так этот рынок устроен. Мы получаем эти деньги в среднем через 68-70 дней. То есть у меня в бюджете постоянный разрыв в $70-80 млн. А так как клиентов много и все они в разных странах, то найти нормальный российский банк, который помогал бы эту дыру закрывать, совсем не просто: он должен иметь богатую юридическую экспертизу.
В Индии это решается просто: ты приносишь государственную страховку, и любой банк финансирует тебя почти под нулевые проценты — никаких проблем нет. Там государство понимает, что своих нужно поддерживать, и поэтому у них $80 млрд — экспорт только ПО.
У нас после многолетних дискуссий, год назад, появилось подобное агентство, и мы очень надеемся, что оно будет заниматься не только госкомпаниями.

— А вы им это говорите?

— Я бесконечно об этом говорю. И конечно, не я один. И, наверное, даже уже есть какой-то результат. Правда, пока он больше в словах и речах. Когда говоришь с конкретными людьми, отвечающими за поддержку экспорта в государстве, они признают, что для вас, ребята, у нас пока ничего нет. Вот для строительства атомной электростанции за рубежом или продажи партии гражданских самолетов, а еще лучше военных, у нас есть много инструментов. И я не могу избавиться от ощущения, что большинство этих инструментов — это механизмы поддержки госпроектов и госкомпаний. Пока никакой программы поддержки высокотехнологического экспорта для частных компаний нет, никаких конкретных людей в государстве, которые за это отвечают, я не нашел, и особенной веры в то, что российские технологические компании могут стать в мире крупными игроками, я не чувствую.

— То есть проблема в том, что чиновники не заинтересованы в развитии высокотехнологического экспорта?

— Мне кажется, что просто задачи такой не стоит, чтобы поддержать высокотехнологичный экспорт частных компаний. Государственное управление устроено так, что, если есть задача и кто-то требует ее решения и контролирует процесс, тогда наверняка результат будет. Если не делается — значит, никому это не надо. Надеяться, что чиновник будет что-то делать потому, что это надо мне — частной компании, странно, потому что он смотрит на меня так: ты же еще и денег заработаешь? А я тебе должен помогать?
У нас работает 10 000 человек — по количеству сотрудников мы, наверное, самые большие на рынке. Вы что думаете, кто-нибудь из нового Минкомсвязи пришел и спросил, чего нам надо?.. А если этого нет, то я начинаю думать, что никому это не нужно. У нас нет ощущения, что мы являемся частью какого-то амбициозного плана по захвату нашей страной новых рынков.

— А в России интересные проекты есть?

— В России есть совершенно потрясающие по своей инновационности вещи. Например, сейчас мы заканчиваем два уникальных проекта по управлению человеческим капиталом. Это один из очень важных элементов: нам надо создавать рынки труда, лучше понимать, какие у людей зарплаты, как они мотивированы. В одной компании мы обнаружили на одних и тех же позициях очень заметную разницу в зарплате — при численности работников в сотню тысяч человек очень трудно отслеживать такие вещи в ручном режиме. И тут нет другого способа навести порядок, кроме как внедрять специальные IT-системы.
Вопрос: как сделать так, чтобы весь коллектив, все 100 000 человек работали на достижение одной стратегической цели? В такой информационной системе, которую мы делаем, эта общая цель делится между сотрудниками, им назначаются свои более мелкие цели и задачи, к их выполнению привязываются зарплаты и премии… В общем, происходит декомпозиция целей «сверху вниз». Можно увидеть все это «дерево целей» - за что люди борются, ради чего работают. Учитывается, достаточно ли у сотрудников образования для решения этих задач, нужно ли повышение квалификации и так далее.
Мы сейчас две такие системы делаем, крупнейшие в России, — одну в «Газпроме», другую в Сбербанке.

— Очень рыночные компании…

— Можно по-разному оценивать. Я могу сказать, что для нас был огромный опыт — в подобном масштабе запускать такие системы.
У Сбербанка два актива по большому счету. Это IT-система, на которой он живет, и люди, которые работают с этой системой. Все остальное — это бизнес-процессы. И мне кажется, что они молодцы, что видят эти базовые задачи и решают.
В Сбербанке работает 250 000 человек, у них 1000 должностей. Можно представить: ты управляешь компанией, в которой 1000 должностей, и у всех разные зарплаты, разные условия, разные бонусы, разная продолжительность отпуска… Этим же всем надо управлять. И все это должно быть унифицировано. Потому что будет странно, что, если мы с вами сидим в разных отделениях Сбербанка, я занимаюсь тем же, что и вы, но у вас зарплата больше. Задача, которую перед нами поставил Сбербанк, не просто крупная, но и самая сложная, поскольку они заложили максимум функций. В конечном счете у президента Сбербанка Германа Грефа появился мощный инструмент, позволяющий видеть всю картину, все 250 000 человек.

В «Газпроме» немного по-другому — им требуется точно понимать, каковы издержки. И их система управления человеческим капиталом в эту цепочку учета издержек была встроена. Все то же самое: кадровый учет, подбор персонала, обучение персонала, вознаграждение, кадровый резерв, компетенции, социальная политика. У них много таких вещей, в которых они хотели навести порядок.
Еще один проект, который нам страшно нравится (мы сейчас его делаем), — это система инжиниринга в «Росатоме». Сейчас количество инжиниринговых компаний стремительно растет, но таких, которые могут выстроить инженерную разработку по индустриальному образцу, все еще очень мало. Ты можешь иметь хороших инженеров, но если ты не построишь сквозную технологическую цепочку всех этапов, с контролем качества после каждого элемента, то вряд ли сможешь выпустить конкурентоспособную продукцию.
Обычно такие задачи мы решали для частных инжиниринговых компаний. И вдруг к нам приходит госкорпорация «Росатом» и говорит: мы хотим вот такую сквозную инженерную цепочку, которая позволит проектировать атомные электростанции, а это сложнейший производственный процесс. Тут, кстати, работает фактор конкуренции на международном уровне: «Росатом» строит атомные электростанции в разных странах и там у него есть конкуренты — японцы, французы, американцы.

Идея «Росатома» заключалась в создании единого информационного пространства по всему процессу проектирования. Оно объединяет много предприятий, потому что один энергоблок делает много предприятий. Мы построили модель, сравнили, что в мире делают. Оттого, что ты полностью интегрируешь всю инженерию, строительство оказывается на 20-30% дешевле на этапе проектирования. А в целом затраты на создание объектов до 8% снижаются, потому что, например, если выяснилось, что какой-то кусок надо изменить, то перепроектирование и изменение документации происходит намного быстрее. Сроки выполнения проекта до 15% снижаются, потому что у тебя картинка: ты видишь все, что делают другие [предприятия], и они видят, где ты. И так далее.
Одним из самых грандиозных прорывов в ближайшие годы будет прорыв в медицине за счет использования информационных технологий. Появилась возможность собирать всю информацию о том, что происходит в системе здравоохранения, обрабатывать ее и видеть большую картинку, связанную со здоровьем нации, которую раньше никогда не видели. Это очень важная и сложная вещь — создание систем, которые позволяют накапливать информацию о болезнях людей и обрабатывать ее. У Обамы это был один из главных предвыборных проектов — кардинальное улучшение медицины в Америке, прежде всего для простых людей, создание электронной медкарты, чтобы информация о здоровье каждого человека хранилась в электронном виде.

Мы участвуем в проекте столичного правительства по улучшению медицинского обслуживания за счет новых информационных технологий. Это большой комплексный проект, в котором нам досталась работа по созданию, сбору, хранению, обработке и консолидации медицинской информации о пациенте в составе электронной карты. Мы отвечаем за стратегию, технологию, стандарты и тому подобное.
Вот некоторые цифры, чтобы понять масштаб. В Москве 780 медицинских  учреждений, 161 млн посещений было в прошлом году. Суммарное количество медицинских документов в год — больше миллиарда, 25 терабайт информации. Суммарное количество пользователей государственных учреждений — 130 000 человек. Мне кажется, что очень важно сделать эту работу эффективной.

— Если сравнить российских заказчиков и западных — с кем работать проще?

— Технологически Россия в целом на существенно более ранней стадии. На Западе любая крупная и даже средняя компания стремится сделать свои уникальные системы, потому что система — это отражение ее бизнес-процессов, а их уникальность — это возможность конкурировать на рынке. Инновации нужны, чтобы выиграть конкуренцию, а у нас не так много секторов, где идет жесткая конкурентная борьба. Если нет конкуренции, то проводить совещание и требовать, чтобы все внедряли инновации, почти бессмысленно.
Вот в ритейле разгорелась борьба, там видно, как компании борются между собой. И одна из лучших компаний — «Магнит» довольно серьезно отлаживает бизнес-процессы, в этом смысле она идет по пути Walmart.

— Тогда можно ли считать перспективным IT-бизнес в России, если российский рынок управляется в меньшей степени конкуренцией, а в большей — другими инструментами?

— Это как ребенок. Вы не можете от него требовать, чтобы он сразу стал взрослым и опытным.

— Но ребенок со временем растет.

— Он и будет расти. Я вас уверяю, все будет в порядке. Те компании, которые не совершенствуются, умрут. Вспомните, что было 10 лет назад, — и что мы видим сейчас. Через 10 лет на рынке будут совершенно другие компании. Такие, как тот же «Магнит», который мне очень нравится, хотя мы с ним никак не работаем (смеется).

— Ритейл — сама по себе очень конкурентная отрасль. А «Газпром»? Или РЖД? Но они же через 10 лет не умрут?

— Послушайте, монополии нигде в мире не будут особенно самосовершенствоваться. Чего мы хотим от «Газпрома»? Это просто компания, которая добывает газ и которую надо беречь. Газ нам нужен всем, чтобы согреть дом или кашу сварить. Цена на газ, как мы видим, падает, и, может быть, у «Газпрома» появится желание не потерять чистую прибыль — тогда он начнет внедрять инновации. Просто надо дождаться, когда это произойдет. Пока мы в другой фазе экономики.

— Для вас это не проблема, потому что есть много заказчиков за границей. Но это может быть проблемой для поставщиков «Газпрома». И для экономики России в целом это все-таки, наверное, признак некой незрелости.

— Что значит незрелость? Экономика России — это экономика России. Эту экономику надо понимать, у нее свои преимущества и недостатки.
Некоторые люди верят, что можно какими-то законами, указаниями, совещаниями создать внутренний рынок инноваций. Но вообще-то экономика — это вещь саморегулируемая, у нас ведь не плановая экономика.

— Гендиректор «Роснано» Анатолий Чубайс, безусловно являясь сторонником рыночной экономики, приводит в пример Южную Корею. Это, мягко говоря, не самая демократичная страна в мире, с большим участием государства и как раз с плановой экономикой, но с точки зрения инноваций один из мировых лидеров.

— Послушайте, Южная Корея — очень простая страна, маленькая, не имеющая других источников заработка. У них не бьет нефть из-под земли, у них вообще ничего не бьет. Ниоткуда. И поэтому у них пункт номер один — придумать, как зарабатывать деньги. И пункт номер два: они жестко выстроили систему, в которой все работают в одинаковых условиях. Попробуйте не заплатите налоги в Южной Корее!
Я пытаюсь всем сказать, что равные условия — это колоссальный двигатель инноваций. Колоссальный! Потому что равные условия сразу порождают усиление конкуренции. А у нас есть просто огромная часть экономики, в которой конкуренции нет никакой. Есть видимость конкуренции, но реально выигрывают не те, кто лучше, а те, кто ближе и так далее.

Сейчас мы проходим этап, когда российские компании еще пытаются разобраться, какова у них себестоимость продукции, что влияет на издержки, как ими управлять. Поэтому они начинают внедрять ERP, системы управления предприятием, которые позволяют понять, что надо делать, чтобы увеличивать прибыль, снижать издержки, увеличивать объем продаж. Если по-честному, я считаю, что в стране есть 4 или 5%, ну, может быть, 7% компаний, у которых есть эффективные полноценные ERP-системы. Но пока их не станет 60-70%, хотя бы в крупном и среднем бизнесе, о чем можно говорить?
Пока у нас сверхдоходы от сырья, это особо никого и не волнует. Зачем экономить? Но это будет меняться. Посмотрите историю любой развитой экономики: на каких-то ранних этапах вы тоже не обнаружите там никаких особенных инноваций. Другое дело, что кто-то идет быстрее, а кто-то медленнее, но это очень сильно зависит от среды.

— Израиль — еще один пример эффективной инновационной экономики.

— У них та же самая проблема: случись что — их никто не спасет. Знаете, почему частные компании эффективнее государственных? Потому что частная компания каждый раз думает, что если что-нибудь случится, то все, ей конец. Поэтому она сама себя пытается улучшить. А если ты компания государственная и у тебя что-то случилось — ну, пошел к государственным чиновникам, сказал: ребята, у меня очередная проблема, помогите. Так же и у этих стран.
Еще надо помнить, что маленькая страна часто эффективнее с точки зрения управления. А у нас все-таки уникальная история, огромная территория, требующая огромных инвестиций, чтобы ее поддерживать.

— А сама IBS Group какие-то инновации внедряет? Внутри себя?

— Сила Luxoft в том, что мы построили огромную фабрику программирования. Лично я считаю, что Luxoft сейчас лучший в мире разработчик софта. И это не просто фабрика, это еще и место, где создаются инновационные технологии разработки.
Знаете, как была всегда устроена разработка? Приходил заказчик и говорил: «Хочу сделать вот это». Дальше обсуждали функциональность, архитектуру и писалось подробное ТЗ (техническое задание — «Ведомости»). Заказчик долго читал, согласовывал и наконец, говорил: «Да, вот это правильно». В конце концов, у тебя были тома документации на разработку системы, по которой ты начинал работать: собирал команду, начинал разработку, проводил периодические встречи…

С этого мы и начинали в свое время. Так как мы делаем огромные системы, то только месяцев через восемь приходило время показывать что-то заказчику. Через 10-12 месяцев появлялся первый прототип. Двенадцать месяцев! Он садится, начинает на этом прототипе что-то делать и говорит: «Это не так должно быть!» Мы отвечаем: «У тебя же так написано в ТЗ?» — «Да, но это неправильно, переписываем!» ТЗ переписывается, мы начинаем менять систему. Сроки увеличиваются, бюджет увеличивается, мы, конечно, свои деньги получаем, но для заказчика все выглядит не очень эффективно.

Несколько лет назад появились ребята, которые придумали такую штуку, которая называется agile-программирование, — это особый гибкий подход к организации проектов по разработке. Клиент ставит тебе задачу — ты можешь начать ее разрабатывать через две недели и каждые две недели выпускать новый прототип. Технология, когда ее придумали, была абсолютно теоретической, и никто не верил, что ее можно реализовать на практике. Мы были одни из первых, кто массово ее внедрил.
Парень из Штатов, который придумал agile-программирование, когда поехал в Европу, сказал: я хочу здесь только в одно место! И приехал — к нам, хотя его многие приглашали. Он хотел посмотреть, как у нас это работает.
По agile у нас ведется процентов 60 разработок. Это позволяет добиться потрясающих результатов. Первое — ты каждые две недели показываешь заказчику прототип. Это тяжелее для заказчика: он должен каждые две недели вникать, разбираться, тестировать. Зато это сильно сокращает сроки [разработки] и бюджет. И значительно снижает риски, потому что если что-то пойдет не так, то откатиться надо максимум на две-три недели назад.

Это дало нам огромное преимущество в мире: сейчас эту технологию пытаются внедрить многие, но мы-то начали четыре года назад и в таком масштабе этого ни у кого нет.
Это переворот в разработке, как в свое время конвейер на заводах: продукт собирается в реальном времени, это можно отслеживать. У нас есть центр управления проектами — мониторы, как в ЦУПе, видно, как эта сборка проходит.

Мало того, у нас же центры разработки по всему миру — Россия, Украина, Румыния, Польша, Германия, Вьетнам, Сингапур, США и т. д. И благодаря этому разработчики работают все 24 часа, в разных часовых поясах. А agile — это такая технология, когда несколько человек могут последовательно работать с одним и тем же фрагментом кода. И получается, что один разработчик, скажем в России, пишет весь день код, у него кончается рабочий день, он нажимает кнопку — и через минуту проект оказывается у того человека, рабочий день которого только начался. Он начинает работать с этим кодом с того самого места, на котором предыдущий остановился. Потом подключается следующий. И когда человек приходит на работу через свои 16 часов, то он видит, что там дописан еще огромный кусок. Это так называемое непрерывное программирование.
В таких масштабах в мире это никто не делает. Индусы об этом только мечтают.

— Чего ждете от российского рынка по итогам этого года?

— Мы, как публичная компания, всегда очень осторожно говорим о прогнозах. Но мы считаем, что IBS будет расти на 6-12% в год, Luxoft — на 18-23%, это такой оптимальный для нас рост.
Чтобы вы понимали — мы в прошлом [финансовом] году наняли на работу почти 3000 человек. В этом наймем немного больше. Если говорить о Luxoft, ее рост прямо пропорционален росту численности персонала, т. е. если мы растем на 25%, то должны нанять 25% нового персонала. А учитывая, что есть еще и отток персонала, пусть и небольшой (в прошлом году чуть больше 10%), нам нужно нанять в следующем году почти 40% новых сотрудников. Это предел, больше нельзя, потому что это риски. Риски по качеству, прежде всего. Поэтому для нас рост 20-25% оптимальный, он позволяет сохранять экстра-качество продукта, которое отличает нас от конкурентов.

Российский рынок, безусловно, будет замедляться. Мы думаем, что будет чуть-чуть меняться его структура. Если предположить, что рынок станет более зрелым, то доля затрат на аппаратное обеспечение должна падать, а доля затрат на услуги — расти. Государство, я думаю, станет тратить на IT чуть меньше: существует экономическая нестабильность, так что сомневаюсь, что государство сможет расходовать такие же большие объемы на IT, как раньше. И мы надеемся, что это будут чуть-чуть более «умные» траты.

— Сейчас государство какую часть спроса формирует примерно? Оно ведь всегда считалось крупнейшим заказчиком.

— У государства сейчас очень большая доля рынка. Если брать только прямые расходы бюджета, без госкорпораций, то это от 40 до 50% рынка.

— А с госкорпорациями еще больше…

— Ну, мы же понимаем, что у нас 60% бизнеса сегодня — это государственный сектор. Это в основном сырьевые компании, а сырьевые компании рентабельные, могут себе позволить расходовать деньги на IT.

— К вопросу о найме новых сотрудников. Насколько я помню, IBS Group поддерживает магистерские программы в МФТИ и Московском институте стали и сплавов (МИСиС). Потом вы берете оттуда студентов?

— Мы, конечно, очень серьезно относимся к образованию, у нас корыстный интерес. В IBS Group трудится почти 10 000 человек, и подавляющее их число — инженеры, которые создают добавочную стоимость. Мы по российским меркам, просто огромная инженерная компания. И поэтому для нас образование — это вещь кардинально важная. Мы много времени и денег тратим на помощь образованию, на попытки сделать образование более качественным, более умным и так далее. Но при этом мы еще и сами делаем эксперименты в образовании. Мы были среди первых в стране, кто открыл свою магистратуру. Первую кафедру мы открыли в Физтехе в 2006 г. Мы придумали всю программу обучения, финансировали ее, находили преподавателей. Многие наши сотрудники на этом факультете преподают. Студенты учатся два года после бакалавриата и на второй год автоматически попадают к нам на практику.
Вслед за Физтехом появились аналогичные кафедры в ВШЭ и МИСиСе. В МИСиСе это отдельный факультет информационных бизнес-систем — так и называется: ИБС.

Это для нас такие полигоны, 80 человек учится постоянно в этих магистерских программах. Мы там готовим специалистов по созданию бизнес-систем. Но наша задача была не столько набрать больше людей: 80 человек в наших масштабах — это очень мало. А создать некое понимание, модель, как это может работать, какое должно быть образование для IT-отрасли. Мы первые, кто это стал делать. А сейчас многие компании пошли по тому же пути. Институты тоже поняли, что по нашей модели получается очень хорошее образование, и начали эти программы продавать не только нам, но и другим IT-компаниям. И это очень хороший признак.

— Mail.ru Group, например.
— Конечно. Mail.ru Group, «Яндекс», интеграторы. Самое важное, что мы видим, — бизнес очень серьезно пытается влиять на систему образования, создавая управляемые процессы.
Бизнес вообще очень серьезно относится к проблеме кадров. Мы должны помнить, что входим в огромную демографическую яму: у нас впереди 15-20 лет, когда количество людей на рынке труда будет катастрофически падать. В 1998 г. детей в России родилось в два раза меньше, чем в 1991 г. И в максимально низкой точке у нас в экономике будет в два раза меньше работников, чем 15 лет назад. Я не до конца уверен, что все понимают смысл этих цифр, но это очень серьезный вызов стране. Мы хотим расти, увеличивать ВВП, но реальной рабочей силы у нас все меньше и меньше!

В то же время Россия — страна, в которой огромный инженерный потенциал. Просто мы его не развиваем системно. IBS Group его развивает, но не благодаря, а вопреки. Мы все время сталкиваемся с какими-то проблемами. И я не могу сказать, что кто-то особенно нас спрашивает: ребята, какие у вас проблемы? Давайте вместе решать. Вот, казалось бы — потрясающая инновационная компания, быстро растущая, конкурирует на Западе в таких прогрессивных отраслях, и очень успешно. А когда я разговариваю с некоторыми людьми в государстве, то мне говорят, что «это не точка роста». Да покажите мне другую экспортную отрасль, которая растет с такой скоростью! И которая настолько полезна стране: это же знания, они нам будут нужны, если не сейчас, то через 5-10 лет, когда экономика будет взрослеть, когда мы будем выходить на новые рынки.

— Прошлой весной вы упоминали о возможности размещения акций Luxoft на бирже. Сейчас есть такие планы?

— Мы продолжаем считать, что Luxoft сделает IPO, уверен, что это произойдет на NASDAQ. Но так как мы никуда не торопимся, мы хотели бы выбрать правильный момент. Востребованность таких компаний, как Luxoft, сейчас, с точки зрения инвесторов, огромная. Поэтому мы продолжаем придерживаться стратегии, что Luxoft станет публичной компанией, и я публично это подтверждаю. Но мы хотели бы, чтобы это происходило на более стабильном рынке. Сейчас он очень волатильный, нервный, много было неуспешных проектов за последнее время. Когда ты выходишь на нестабильный рынок, то должен дать большую премию инвесторам. Нам в этом смысле проще, потому что есть EPAM, который сделал IPO в феврале 2012 г., есть мультипликаторы EPAM. Изначально EPAM разместился с дисконтом и пришел к справедливой цене только недавно. Я считаю, что сейчас у них совершенно адекватная цена. Соответственно, можно использовать те же коэффициенты для Luxoft.

— Планируется, что размещать акции будет сама Luxoft или ее акционеры?

— Мы рассматриваем разные сценарии. И один из них — это сценарий spin-off (выделение из состава группы. — «Ведомости») Luxoft, то есть инвесторы, которые сегодня купили акции на рынке, будут иметь возможность их продать. Для компании это скорее возможность получения справедливой цены, чем получения денег.

— Более года назад вы сообщали о планах продажи интернет-магазина Softkey. Есть ли новости на эту тему?

— Действительно, мы всегда говорили, что продаем Softkey, продаем целиком, он нам не нужен в группе. После продажи Depo Computers больше нет никакой синергии между Softkey и остальным бизнесом IBS Group. Мы нашли покупателя, сделка идет. И я думаю, что в ближайшее время, если она закроется, мы тут же сообщим об этом.

— Покупатель занимается тем же бизнесом, что и Softkey? Или это непрофильный инвестор?

— Это стратег из того же бизнеса, не российский. Как только мы закроем сделку, мы это объявим. Было несколько претендентов, мы выбрали того, который нам больше всех понравился, который дал лучшую цену.

— Учитывая, что приобретений на повестке дня сейчас нет, получается: IBS Group будет состоять, по сути, из двух компаний, IBS и Luxoft?

— На самом деле это одна компания, которая просто работает на двух рынках - российском и зарубежном - под разными брендами. Мы взяли второй бренд (Luxoft. — «Ведомости»), так как бренд IBS на западном рынке был не очень хорошим: там очень много таких названий. В результате операции на Западе называются Luxoft, а в России продолжают называться IBS.
Многие вещи, которые делаются в IBS, делаются совместно, есть обмен и специалистами, и экспертизой.

— Мне всегда казалось, что Luxoft — это разработка софта на заказ, а IBS — системная интеграция.

- Мы все время пытаемся это понимание изменить, уже последние 5-7 лет…
Есть вообще огромный рынок — рынок IT-систем, которые критически важны для функционирования экономики. В основе этих систем лежит программное обеспечение, оно везде одинаковое по функциям. Просто российский рынок сейчас потребляет больше стандартных систем, которые уже много раз кем-то внедрены. На Западе продвинулись дальше. Я же рассказывал про Walmart: если бы Walmart использовала для управления товарными запасами стандартную систему, которая стоит еще в 200 других ритейловых магазинах, вряд ли она смогла бы заработать свои 2%, которые приносят ей десятки миллиардов прибыли.
В этом вся разница между российским рынком и западным. Но мы одна компания, знания внутри которой доступны всем нашим клиентам.

— Один из проектов, который вы финансируете отдельно от IBS Group, — News360. Как с ним идут дела?

— Это уже очень популярное приложение, первый агрегатор-персонализатор информационного потока. Сейчас информации поступает столько, что ты сам уже не можешь отделить то, что тебе надо, от того, что не надо. Поэтому требуются агрегаторы. Раньше поиск был такой важной вещью, которая помогала найти то, что тебе надо. Теперь найти уже не проблема — стало важно сориентироваться в огромном информационном потоке, удалить то, что тебе не надо. Как сказал один наш заказчик: сделайте так, чтобы в моем потоке информации котиков не было (смеется). Это ровно то, для чего нужна агрегация.
По большому счету сейчас есть два «честных» агрегатора — News360 и Zite, но после того, как Zite купила CNN, он стал больше сосредоточен на том, чтобы удовлетворять ее запросы. В это смысле мы единственный независимый проект — из уже работающих. Я думаю, что агрегация будет очень большой темой. Она позволяет человеку, которому важно не пропустить что-то важное для себя, постоянно быть в курсе новостей по интересующей его теме. Например, у меня News360 настроен на новости по яхтам: я каждое утро открываю новости и смотрю — кто устраивал парусные гонки, где, как прошли соревнования.


Источник: издание "Ведомости"


Короткая ссылка на новость: http://a-economics.ru/~qr3mg

Интервью

Алексей КРИВОРУЧКО: «Калашников» создаст 20-тонного разведывательно-ударного робота"
27.03.2017
У компании также есть идеи насчет новых беспилотников и планы по экспортным поставкам катеров

Прикладная наука

Разработки ученых УГНТУ представлены в выставочной программе Российского промышленного форума
24.03.2017 14:29:54
На стенде Уфимского государственного нефтяного технического университета представлены разработки Инжинирингового центра УГНТУ